組織課題の見つけ方とは？優先順位の考え方を解説
- HUGME代表 高橋
- 6 日前
- 読了時間: 13分
「あれもこれも大事」を脱却して、今期取り組む3つに絞り込むための実践フレーム
組織課題は、「現場で一番声が大きい問題」から決めてはいけません。課題の特定と優先順位づけは、事実データ・現場の声・経営の意図、この3つを“同時に見える化”し、「インパクト×緊急度×実行可能性」で並べ替えることで初めて機能します。
【この記事のポイント】
要点1｜会議で並ぶ“課題リスト”だけが増えて、現場では火消しに飲み込まれる
正直なところ、「あれもこれも課題に見える」タイミングほど、経営会議やマネージャー会議が“ただの情報共有の場”になりがちです。会議が終わるたびに、ノートの余白に箇条書きされた「課題リスト」だけが増えていき、会議室を出た瞬間に、日々の火消しに飲み込まれます。
要点2｜課題が前に進まないのは「課題の粒度・視点・軸」がごちゃ混ぜだから
実は、多くの組織で課題が前に進まない理由は、「課題が見つからない」ことではありません。「課題の粒度がバラバラ」「誰の視点の課題かが混ざっている」「優先順位の軸が決まっていない」、この3つがごちゃ混ぜになっているからです。
要点3｜“課題と愚痴の切り分け”と“今期はこれだけ”の絞り込みが鍵
失敗しないためには、“課題”と“愚痴”を切り分ける・事実データと現場の声を一度紙に出す・インパクト×緊急度×実行可能性で整理する、という3ステップで「組織課題のリスト」をつくり、その上で「今期はこれだけ」に絞り込むことが重要です。
この記事の結論
結論1｜“データと事実”に落とし込み、3軸で優先順位をつける
一言で言うと「組織課題の特定は、“誰が見てもそうだよねと言えるデータと事実”に落とし込み、インパクト・緊急度・実行可能性の3軸で優先順位をつけること」です。
結論2｜「今期はこの3つに集中する」と決める勇気が一番大切
最も重要なのは、「課題をきれいな言葉で語ること」ではなく、「今期はこの3つに集中する」と決める勇気と、その理由を現場にも説明できるようにしておくことです。
結論3｜「棚卸し会議」と「優先順位決定ミーティング」を分けて運用する
失敗しないためには、“課題の棚卸し会議”と“優先順位決定ミーティング”を意図的に分け、感情と事実を分けて整理することが欠かせません。
なぜ組織課題が“モヤモヤしたまま”になるのか
原因1｜「課題」と「不満」「理想論」がごちゃ混ぜになっている
よくあるのが、こんな会議です。
管理職が集まり、「うちの組織の課題は何か？」と問いかける
1人が「採用が弱い」と言い、別の人は「評価制度が古い」と言う
「現場のコミュニケーション不足」「マネージャー層の育成」「そもそも事業戦略が…」と話が広がっていく
ホワイトボードには、それっぽいワードが並びます。
採用
育成
評価
1on1
残業削減
エンゲージメント
会議後、写真だけ撮って終わり。 部屋を出てから、あなたは小さく息を吐きながらスマホのカメラロールをスクロールし、「この山のような“課題”を、現場の誰にどう持っていけばいいんだろう」と心の中でつぶやきます。
正直なところ、この状態では「何から手をつければいいのか」どころか、「本当に課題なのかどうか」も判別できません。
ここで大事なのは、
課題：放置すると、事業・人・お金のどれかに具体的な“損失”が出る状態
不満：個人の「もっとこうだったらいいのに」という感情
理想：将来こうなりたいという“願望”
を一度切り分けることです。
実は、この切り分けをサボると、会議のたびに似たような話を繰り返すことになります。同じ言葉でも、それが「課題」なのか「不満」なのか「理想」なのかで、対処の仕方はまったく変わります。
原因2｜「誰の視点の課題か」が曖昧で、議論の土台が合っていない
組織課題を話すとき、視点が3つ混ざりがちです。
経営の視点：
売上・利益・事業ポートフォリオ・ブランド
現場マネージャーの視点：
目標達成・メンバー育成・日々の運営
個々のメンバーの視点：
働きやすさ・成長実感・評価への納得感
よくあるのが、こんな会話。
経営：「今期の組織課題は、マネジメント層の意識改革だ。」 現場：「いや、うちの部は人が足りないのが一番の課題です。」 メンバー：「正直なところ、何を期待されているのか分からないのが一番つらいです。」
それぞれ言っていることは間違っていない。 でも、「どのレイヤーの話をしているのか」が共有されていないので、会話が噛み合いません。
私自身、ある会社の「組織課題棚卸し」の場をファシリテートしたときに、このズレを痛感しました。
経営は「事業拡大に対する組織のスピードが遅い」と感じていた
現場は「採用は増えているが、オンボーディングと育成が追いついていない」と言っていた
メンバー側は「評価基準が分かりづらく、何を頑張ればいいか見えない」と話していた
これらを「どれが正しいか」で競い合うのではなく、「レイヤーの違う課題」として整理し直しただけで、一気に全体像が見え始めました。視点を分けて整理することが、議論を建設的に進めるための前提条件になります。
原因3｜優先順位の“軸”がないまま、声の大きさ順に決まっている
組織課題が決まらないもう一つの理由は、「判断基準」が言語化されていないことです。
声の大きい人の主張が通る
直近で痛い思いをした出来事に引きずられる
「なんとなく去年から言っている課題」が惰性で残り続ける
よくあるのが、
「離職率も課題だし、売上も伸ばしたいし、採用も強化したい」
という“全部大事”状態。
全部大事なら、何も決めていないのと同じ。
ここで必要なのが、「課題の優先順位づけの軸」です。 基本になるのは、次の3つ。
事業インパクト
この課題を放置すると、売上・利益・顧客にどれくらい影響があるか
人へのインパクト
メンバーの健康・定着・成長にどれくらい影響があるか
実行可能性
今のリソースと権限で、どれくらい現実的に取り組めるか
「重要度は高いが、今は手が付けられない」ものもあります。 そこを一度認めないと、現場は「また“全部やる”と言われた」と感じて、疲れていきます。やらないと決めることも、立派な意思決定です。
組織課題を特定する具体的なステップ
ステップ1｜データと現場の声から「事実」を集める
まずは、“感覚”ではなく、“見える事実”を集めます。
【数字・データで見たいものの例】
離職率（全社・部門別・年次別・職種別）
採用数・内定辞退率・早期離職（1年未満）の数
売上・粗利・案件数・単価の推移
残業時間・有給取得率
エンゲージメントサーベイのスコア（あれば）
【現場の声で拾いたいものの例】
マネージャーの「今、一番しんどいこと」
メンバーの「最近、検索窓に入れた“仕事の悩みワード”」
例：「異動 言い出し方」「上司 相談 怖い」など
人事・経営の「ここ数年で一番“もったいなかった”と思う出来事」
実は、「数字」と「声」の両方を並べてみると、見えてくるものが変わります。
離職率の高い部門では、「上司との関係」「評価への納得感」が低い
売上が伸び悩んでいる事業では、「新しい挑戦に対する心理的ハードル」が高い
私がある企業でやったときは、
A3用紙に「数字の事実」「現場の声」を左右に分けて貼り出し、
付箋で自由に「気づき」を貼ってもらいました
その場で、あるマネージャーがぽつりと漏らしました。
「正直なところ、先にこの“事実の一覧”を見ていたら、さっきまで自分が言っていた課題の優先順位が変わりそうです。」
数字だけでも、声だけでもなく、両方を並べて見ることで初めて立体的な姿が浮かび上がってきます。
ステップ2｜課題の「粒度」と「レイヤー」を揃える
次に、出てきた課題をそのまま並べるのではなく、「整理」します。
【1：粒度を揃える】
大きすぎる例：
「組織文化の改革」
「人事制度の全面見直し」
適切な粒度の例：
「1on1の実施率と質を上げる」
「評価基準をメンバーに説明し、納得度を上げる」
“大テーマ”は大事ですが、実行フェーズでは「プロジェクトに落とせる大きさ」に分解する必要があります。
【2：レイヤーを分ける】
経営レイヤーの課題：
事業ポートフォリオ、組織構造、報酬レンジなど
全社レイヤーの課題：
評価制度、共通のマネジメントスタイル、オンボーディング
部門・チームレイヤーの課題：
特定部署のコミュニケーション、案件の進め方、役割分担
ホワイトボードやMiroのようなツールを使い、
「経営」
「全社（人事・制度）」
「部門・チーム」
と3つの箱をつくって付箋を貼るだけでも、混線がかなり減ります。
「これは経営テーマだから、今期は“問いの言語化”だけにしよう」 「これはすぐに部門で手をつけられる」
といった判断がしやすくなります。レイヤー分けは、課題を解決するための“最初の決定”として欠かせないステップです。
ステップ3｜インパクト×緊急度×実行可能性で“今期の3つ”を決める
最後に、優先順位を決めます。
【軸の例】
事業インパクト（売上・利益・顧客）
人へのインパクト（離職・エンゲージメント・健康）
実行可能性（リソース・権限・期間）
全ての課題に対して、
高・中・低
くらいでざっくり評価してみます。
そのうえで、
事業インパクト：高
人へのインパクト：高
実行可能性：中以上
の課題から、「今期の3つ」を選びます。
正直なところ、ここで「全部やりたい」を手放せるかどうかが肝です。
以前、組織課題の優先順位づけを手伝ったとき、社長がこう言いました。
「実は、どれも“やりたい”んです。 でも、現実的にこの人数とフェーズでできるのは3つまでと決めます。」
そして、「今期はここだけやる」という3つを壁に貼り出し、全社に共有しました。
「採用の強化」ではなく、「オンボーディングの再設計」を第一優先に
「評価制度の全面改定」ではなく、「フィードバック頻度を月1回にする」を具体策に
この“捨てる決断”が、現場にとっての安心感につながります。やらないと決めたものを明示することは、逆説的にやることへの集中を生みます。
組織課題の優先順位をつけるときの具体的なコツ
コツ1｜「痛みの大きさ」と「将来のリターン」で見てみる
課題の優先順位は、
今感じている「痛みの大きさ」
それを解決したときの「リターン」
の両方を見ると判断しやすくなります。
例：
離職率が高い＋採用コストが年々増加
→ 痛みもリターンも大きい。優先順位は高め
社内の情報共有ツールがやや使いづらい
→ 痛みはあるが、他の致命的な課題と比較してどの位置かを考える
よくあるのが、「気になり度」の高い課題（例：社内報、福利厚生）に時間を使い過ぎてしまい、離職率やマネジメントなどの“重いけれど本質的”な課題が後回しになるパターンです。
「1年後に“あのときこれをやっておいてよかった”と言えるか？」
この問いを、幹部同士で一度真面目に話してみると、優先順位が見えやすくなります。未来から逆算する視点は、目先の痛みに引きずられすぎないための有効な道具です。
コツ2｜「今期の組織課題」と「日常の改善」を分けて考える
組織課題と聞くと、すべてを“プロジェクト化”しなければいけない気がしてきます。
でも、実は多くの課題は、
プロジェクトにするほどではないが、日常の工夫で改善できる
領域です。
例：
「会議が多い」は、会議体とアジェンダの見直しでかなり変えられる
「情報共有の不足」は、週1回のチームミーティングでの共有枠を5分増やすだけでも効果がある
逆に、
人材ポートフォリオ
評価・報酬制度
オンボーディング
のようなテーマは、「今期の組織課題」として腰を据えて取り組む価値が高い領域です。
「これは日常改善でいこう」「これは今期の組織課題としてプロジェクト化しよう」とラベリングすることで、すべてを同じ土俵で扱う混乱から抜け出せます。すべてを大ごとにせず、軽く扱える課題は軽く扱うという判断も、組織のエネルギー配分には欠かせません。
コツ3｜「課題の解像度」が上がったら、一度“現場の目線”に戻す
経営や人事で課題を整理したあとに、必ずやってほしいのが、「現場の目線での再確認」です。
その課題は、現場の言葉に訳したときに、ピンとくるか
「それって結局、何をやる話なんですか？」と聞かれて、2〜3文で説明できるか
実は、ここを飛ばすと、素晴らしい“スライド用の課題定義”だけが残り、現場の行動にはつながりません。
例えば、
経営用の表現：
「1on1文化の定着による心理的安全性の向上」
現場向けの表現：
「月1回、30分だけ“仕事のことをじっくり話せる時間”をつくる」
このくらいまで訳す必要があります。現場が「これは自分の仕事だ」と感じられる言葉に訳せるかどうかが、課題が動き出すかどうかを決めます。
よくある質問（FAQ）
Q1：組織課題の棚卸しは、どのくらいの頻度でやるべきですか？
A1：最低でも年1回、できれば半期に1回が目安です。大きな環境変化（事業転換・組織改編）があったタイミングでは臨時で行うのも有効です。定期的に棚卸しの場を持つことで、課題が水面下で大きくなる前にキャッチできます。
Q2：現場からの不満が多すぎて、何が課題か分かりません。
A2：まずは「不満」と「課題（放置すると損失になるもの）」を分けて整理しましょう。不満の中から“複数部署に共通するもの”を優先的に課題候補として扱うのがおすすめです。一人の不満は感情かもしれませんが、複数の人から同じ声が出るなら、それは構造的な課題のサインです。
Q3：経営と現場で見ている課題がズレているとき、どちらを優先すべき？
A3：どちらが正しいかではなく、レイヤーを分けて考えます。短期的には現場の“痛み”を減らす課題を1〜2個、同時に中長期の経営課題に通じるテーマを1つ持つとバランスが取りやすくなります。両方の視点を生かす設計ができれば、対立構造から協働構造へ変わります。
Q4：データがあまり取れていない場合、どうやって課題を特定すれば？
A4：完璧なデータは不要です。まずは「離職数」「残業時間」「売上・粗利」「有給取得日数」など、今あるものを組み合わせて、“ざっくりした事実”をつかむところから始めましょう。最初から精緻なデータを求めると、いつまでも始められなくなります。
Q5：全部重要に見えて、3つに絞れません。
A5：「今期やらないと取り返しがつかないものはどれか？」と問いを変えてみてください。また、「来期に回しても大丈夫なものは？」から削る方法も有効です。捨てる視点と残す視点の両方から見ることで、優先順位は見えてきます。
Q6：課題を決める会議が、毎回感情的になってしまいます。
A6：まずは「棚卸しの場」と「優先順位を決める場」を分けるのがおすすめです。棚卸しの場では評価やジャッジをせず、とにかく出すことに集中します。場を分けるだけで、会話のトーンも参加者の構えも大きく変わります。
Q7：小さな会社でも、ここまでやる必要がありますか？
A7：規模に応じて簡略化はできますが、「事実を出す→レイヤーを分ける→3つに絞る」の流れは、人数が少ない会社ほど効果があります。課題が人に直結しやすいからです。少人数だからこそ、誤った優先順位の影響も大きくなります。
Q8：課題を決めたあと、現場にどう伝えるのが良いですか？
A8：「なぜそれが今期の優先課題なのか」「他にやりたいことをあえて後回しにした理由」をセットで伝えることが大切です。納得感があれば、多少の負荷も受け入れてもらいやすくなります。決定の理由を共有することは、現場の納得を引き出す最大のポイントです。
Q9：外部コンサルに頼むべきタイミングは？
A9：自社だけでは構造が見えない、利害関係が絡んで本音が出にくい、という状況が続いているなら、一度“外の目”を入れて棚卸しと優先順位づけを手伝ってもらうのも選択肢です。外部の視点は、社内の前提を疑うきっかけにもなります。
まとめ
組織課題がぼやける背景には、「課題・不満・理想の混在」「視点のレイヤーの混線」「優先順位の軸の不在」という3つの要因があります。
正直なところ、課題を“きれいに語る”だけでは組織は変わりません。実は、「今期はこの3つに集中する」と決め、その理由をデータと現場の声をもとに説明できる状態まで持っていくことが、最初の一歩です。
まずは、「数字と現場の声をA3に並べてみる」「課題をレイヤー別に分ける」「インパクト×緊急度×実行可能性で“今期の3つ”を決める」という流れを、小さく試してみてください。そのプロセス自体が、組織として“課題に向き合う力”を育てていきます。
いま、あなたの現場で一番モヤモヤしているのは、「課題が多すぎて整理できない」「経営と現場で見ている課題がズレている」「優先順位の軸がない」のどれに一番近い感覚でしょうか？
コメント